મૂલ્યાંકનનો સમય આવીરહ્યો છે.' કેટલાક કર્મચારીઓ માટે, આ ચાર શબ્દો ઓફ્સિમાં વાતાવરણ બદલવા માટે પૂરતા છે. વાતચીત સાવધ બની જાય છે, મેનેજરો સંખ્યાઓની સમીક્ષા કરવામાં વ્યસ્ત થઈ જાય છે, અને કર્મચારીઓ વિચારવા લાગે છેઃ મને શું રેટિંગ મળશે? શું મને ઇન્ક્રીમેન્ટ મળશે? શું મારા પ્રમોશન પર અસર થશે?
પરંતુ પ્રદર્શન સુધારવા માટે રચાયેલ પ્રક્રિયા આટલું દબાણ કેમ બનાવવી જોઈએ? સમસ્યા પ્રદર્શન મૂલ્યાંકન પોતે નથી, પરંતુ કંપનીઓનો તેનો પ્રત્યનો અભિગમ હોઈ શકે છે. પ્રદર્શન મૂલ્યાંકન વાર્ષિક કોર્ટરૂમ ન હોવું જોઈએ જ્યાં મેનેજર ન્યાયાધીશ બને છે અને કર્મચારી સાક્ષી બોક્સમાં ઉભો રહે છે. તે બે લોકો વચ્ચે વાતચીત હોવી જોઈએ જેમનો એક સામાન્ય ઉદ્દેશ્ય હોય છે - કર્મચારી અને સંસ્થા બંનેને વધુ સફ્ળ બનાવવા માટે.
તે ફ્ક્ત રેટિંગ નથીઃ પ્રદર્શન મૂલ્યાંકનનો પ્રથમ હેતુ સ્પષ્ટતા છે. કર્મચારીઓને જાણવાની જરૂર છે કે તેમની પાસેથી શું અપેક્ષા રાખવામાં આવે છે, તેમનું પ્રદર્શન કેવી રીતે માપવામાં આવશે અને તેમનું યોગદાન સંગઠનાત્મક લક્ષ્યો સાથે કેવી રીતે જોડાય છે.
એક એવા સેલ્સપર્સનનો વિચાર કરો જે વાર્ષિક લક્ષ્યના 90% હાંસલ કરે છે. શું તે આપમેળે નબળું પ્રદર્શન છે? જો બજાર મંગમાં જ 20% ઘટાડો થાય, કંપનીને ઉત્પાદનની અછતનો સામનો કરવો પડે અને સ્પર્ધકોએ આક્રમક રીતે ભાવ ઘટાડયા હોય તો શું? તેનાથી વિપરીત, જો બજાર માંગમાં 40% વધારો થાય અને કર્મચારી પાસે અપવાદરૂપે અનુકૂળ ક્ષેત્ર હોય તો 110% પ્રાપ્ત કરનાર વ્યક્તિ ઉત્કૃષ્ટ પ્રદર્શનકાર ન પણ હોય. તેથી પ્રદર્શનનું માપન કરવું જોઈએ, પણ તેનો એક ચોક્કસ સંદર્ભ પણ સ્પષ્ટ હોવો જોઈએ.
વાર્ષિક આૃર્યજનક ઘટનાઓનો ભય : મૂલ્યાંકન પ્રણાલીઓની સૌથી મોટી નિષ્ફ્ળતાઓમાંની એક *વાર્ષિક આશ્ચર્ય* છે. કલ્પના કરો કે અંતિમ મૂલ્યાંકન બેઠક દરમિયાન કોઈ કર્મચારીને કહેવામાં આવે છે કે વાતચીત, ટીમવર્ક અથવા સમયપાલન આખા વર્ષ દરમિયાન ચિંતાનો વિષય રહ્યો છે. સ્વાભાવિક પ્રતિક્રિયા હશેઃ કોઈએ મને પહેલા કેમ ન કહ્યું?' તે પ્રદર્શન વ્યવસ્થાપન નથી. તે વિલંબિત પ્રતિસાદ છે.
કર્મચારીને સહભાગી બનાવો : જ્યારે કર્મચારીઓને પોતાનું મૂલ્યાંકન કરવા માટે આમંત્રિત કરવામાં આવે છે ત્યારે મૂલ્યાંકન વધુ રચનાત્મક બને છે. તેમને પૂછોઃ તમે શું પ્રાપ્ત કર્યું? તમે શું શીખ્યા? તમે ક્યાં સંઘર્ષ કર્યો? તમને વધુ સારું પ્રદર્શન કરવામાં ક્યા અંતરાયો આવ્યા? તમને ક્યાં મદદ કે સમર્થનની જરૂર છે? તમે આવતા વર્ષે શું પ્રાપ્ત કરવા માંગો છો? આ અભિગમ કર્મચારીની ભૂમિકા 'પ્રતિવાદીથી સહભાગી' માં બદલી નાખે છે.
ઉદાહરણ તરીકે, જો કોઈ ઉત્પાદન સુપરવાઇઝર ઉત્પાદકતા લક્ષ્ય ચૂકી ગયો હોય, તો મેનેજરે તરત જ એવું તારણ ન કાઢવું ?જોઈએ કે કર્મચારી નિષ્ફ્ળ ગયો છે. કારણ કદાચ મશીનમાં ભંગાણ, માનવશક્તિની અછત અથવા ઉત્પાદન સમયપત્રકમાં વારંવાર ફેરફાર થયા હોય.
શુ' અને 'કેવી રીત' નું મૂલ્યાંકન કરો : પરિણામો મહત્વપૂર્ણ છે - પરંતુ તે પરિણામો કેવી રીતે પ્રાપ્ત થાય છે તે પણ એટલું જ મહત્વપૂર્ણ છે. જે કર્મચારી ગ્રાહકોને ગેરમાર્ગે દોરીને, ગુણવત્તા સાથે સમાધાન કરીને અથવા ટીમમાં સંઘર્ષ પેદા કરીને વેચાણ લક્ષ્યના 120% હાંસલ કરે છે તેને ઉત્કૃષ્ટ પ્રદર્શનકાર ગણી શકાય નહીં. તેથી આધુનિક સંસ્થાઓએ 'તમે શું પ્રાપ્ત કર્યું?' અને 'તમે તે કેવી રીતે પ્રાપ્ત કર્યું?' બંનેનું મૂલ્યાંકન કરવાની જરૂર છે.
પ્રગતિની ઉજવણી કરો, ફ્ક્ત સંપૂર્ણતા નહીં : બે કર્મચારીઓની કલ્પના કરો. કર્મચારી A સતત 105% પર પ્રદર્શન કરે છે. વર્ષ દરમિયાન કર્મચારી B 60%થી 85% સુધી સુધર્યો છે. કર્મચારી A શ્રોષ્ઠપ્રદર્શન માટે સન્માનને પાત્ર છે. પરંતુ કર્મચારી B નોંધપાત્ર સુધારા માટે પણ સન્માનને પાત્ર છે. જો સંસ્થાઓ ફ્ક્ત અંતિમ સંખ્યાની ઉજવણી કરે છે, તો તેઓ વાસ્તવિક પ્રગતિ કરી રહેલા કર્મચારીઓને નિરાશ કરી શકે છે. સ્વસ્થ પ્રદર્શન સંસ્કૃતિ સિદ્ધિ અને સુધારણા બંનેની ઉજવણી કરે છે.
કદાચ સૌથી મહત્વપૂર્ણ ફેરફાર એ મૂલ્યાંકનને ભવિષ્યલક્ષી બનાવવાનો છે. 'આ રહ્યું તમારું રેટિંગ,' સાથે ચર્ચા સમાપ્ત થવાને બદલે, મેનેજર પૂછી શકે છેઃ 'તમે આ સંસ્થામાં શું બનવા માંગો છો, અને તમને ત્યાં પહોંચવા માટે અમે શું કરી શકીએ છીએ?' જવાબ તાલીમ, માર્ગદર્શન, નવી સોંપણી, નોકરીના પરિભ્રમણ અથવા વધુ જવાબદારી તરફ્ દોરી શકે છે. આ તે વળાંક છે જ્યાંથી મૂલ્યાંકન 'મૂલ્યાંકનથી વિકાસ' તરફ્ આગળ વધે છે.
મેનેજરોએ પણ અરીસામાં જોવાની જરૂર છે. પ્રદર્શન ભાગ્યે જ ફ્ક્ત કર્મચારીની જવાબદારી હોય છે. અસ્પષ્ટ લક્ષ્યો, અપૂરતા સંસાધનો, નબળી પ્રક્રિયાઓ, અપૂરતી તાલીમ અથવા અવાસ્તવિક લક્ષ્યો પણ નબળું પ્રદર્શન પેદા કરી શકે છે. જો આખી ટીમ વારંવાર એક જ લક્ષ્ય ચૂકી જાય, તો મેનેજમેન્ટે એક અસ્વસ્થતાભર્યો પ્રશ્ન પૂછવો જોઈએઃ 'શું સમસ્યા લોકોમાં છે - કે સિસ્ટમમાં?'
પ્રદર્શન મૂલ્યાંકન ભૂતકાળ આધારિત વાર્ષિક નિર્ણય ન હોવો જોઈએ; તે ભવિષ્યને સુધારવા વિશે અર્થપૂર્ણ વાતચીત હોવી જોઈએ. જ્યારે મૂલ્યાંકન દબાણથી હેતુ તરફ્ બદલાય છે, ત્યારે કર્મચારીઓ પ્રક્રિયાથી ડરવાનું બંધ કરે છે - અને તેને વિકાસની તક તરીકે જોવાનું શરૂ કરે છે.
